1、提高企業(yè)執(zhí)行力三部曲 2004-4-29 當(dāng)CEO和董事們發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在組織內(nèi)部無法得到有效執(zhí)行時，他們越來越意識到執(zhí)行力的重要性。

2、但遺憾的是，并沒有什么具體的方法可以普遍適用于所有公司執(zhí)行力問題的解決。

(資料圖)

3、 正如在《IT時代周刊》第49-50期中《解構(gòu)公司DNA的4個要素》一文所指出的，組織的執(zhí)行力與其DNA類型緊密相關(guān)，一個企業(yè)的執(zhí)行力強(qiáng)弱建立在4個有效運(yùn)作的DNA——結(jié)構(gòu)、權(quán)力、信息、激勵之上。

4、事實(shí)上，企業(yè)想要獲得持久、良性的 執(zhí)行力，需要通過這幾個深層次因素的協(xié)調(diào)去實(shí)現(xiàn)。

5、因此，要提高企業(yè)的執(zhí)行力，首先要從認(rèn)識自身的組織類型開始，發(fā)掘問題所在。

6、 組織執(zhí)行力的7種體現(xiàn) 經(jīng)過多年的研究，我們發(fā)現(xiàn)從組織類型和表現(xiàn)出的執(zhí)行力來看，企業(yè)機(jī)構(gòu)大致可分為以下7類。

7、 有活力的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)能夠靈活地適應(yīng)外部市場的變化，并保持不偏離其一貫的商業(yè)戰(zhàn)略，能夠預(yù)見變化并且主動應(yīng)對，人才在這里不僅有一個充滿激情的工作環(huán)境，而且被賦予有效解決問題的資源和權(quán)威。

8、公司不但有很強(qiáng)的執(zhí)行力，而且這種執(zhí)行力是可持續(xù)的，這當(dāng)然是理想的公司狀態(tài)。

9、 及時應(yīng)對的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)雖然并不能總是主動地準(zhǔn)備即將來臨的變化，卻能夠在需要的時候有效地應(yīng)對，不偏離其發(fā)展方向。

10、雖然公司能夠留住優(yōu)秀的人才，但卻無法縮短優(yōu)秀和卓越之間的差距，并可能和機(jī)會擦肩而過。

11、它能夠獲得成功，但這種成功卻又總是略帶缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定隱患。

12、 集權(quán)式的企業(yè) 通常是由一個高層的小團(tuán)隊對機(jī)構(gòu)進(jìn)行細(xì)致的管理，憑借管理層的意志力取得成功。

13、公司往往能制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略，但是中層管理團(tuán)隊則處在長期被壓抑的狀態(tài)，有潛力的人才更多只是通過觀察、而不是親歷來學(xué)習(xí)管理，一旦公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生變化，公司的執(zhí)行力便存在很大的威脅。

14、 盡管后2類存在一定的隱患，以上3類公司仍可歸入具有較好執(zhí)行力一類。

15、而以下幾類，則分別代表了幾種典型的執(zhí)行力障礙： 消極應(yīng)對的企業(yè) 這類機(jī)構(gòu)表面上一團(tuán)和氣，管理人員在討論變革的時候也很容易取得共識，但是一旦到執(zhí)行階段就變得困難重重。

16、由于缺乏必要的權(quán)力來推動變革的執(zhí)行，基層的雇員往往無視總部的指令，因為他們知道這些指令不過是曇花一現(xiàn)。

17、這類企業(yè)的執(zhí)行力問題比較綜合。

18、< BR> 各行其是的企業(yè) 這種機(jī)構(gòu)匯聚了很多精明能干的人才，但是他們并不能同時向著統(tǒng)一方向努力。

19、也許他們各自有不俗的表現(xiàn)，但整個機(jī)構(gòu)卻是一盤散沙，無法實(shí)現(xiàn)既定的整體戰(zhàn)略。

20、 過度膨脹的機(jī)構(gòu) 公司的規(guī)模超出其組織模型，公司結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜，一個高層的小管理團(tuán)隊無法進(jìn)行有效的管理，而公司的很多潛力卻無法得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。

21、 管理過度的企業(yè) 公司設(shè)置了太多的管理層，對分析判斷麻木，行動也不及競爭者迅速。

22、經(jīng)理們只見樹木不見森林，各自忙于互相審核工作，而不是尋求新的發(fā)展機(jī)會和發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī)。

23、在這種官僚氣氛濃重的機(jī)構(gòu)里，真正實(shí)干的人才得不到發(fā)揮空間。

24、 影響執(zhí)行力的3個因素 企業(yè)的執(zhí)行力不足表現(xiàn)為決策緩慢，人員的工作主動性不強(qiáng)，過度繁瑣的工作流程等等，但這些執(zhí)行力問題都植根于企業(yè)結(jié)構(gòu)的3個基本要素，只是以不同的方式體現(xiàn)出來： 權(quán)力配置不明朗，企業(yè)將表現(xiàn)出消極應(yīng)對型機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)； 激勵機(jī)制不能很好地使員工行動和公司目標(biāo)一致，就容易出現(xiàn)員工憑熱情做事，結(jié)果卻是一盤散沙、甚至事與愿違； 如果公司在迅速擴(kuò)張期，沒有暢通的信息流和合理的信息配置，管理層對很多新設(shè)置的機(jī)構(gòu)就鞭長莫及，無法進(jìn)行有效的決策和管理。

25、因此，那些經(jīng)歷了長期發(fā)展、部門設(shè)置精細(xì)、流程復(fù)雜的公司，出現(xiàn)官僚作風(fēng)和反映遲鈍，也就在情理之中。

26、 提高企業(yè)執(zhí)行力，需要從這些方面有針對性地入手。

27、關(guān)鍵就在于達(dá)到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。

28、管理層需要為不同的人劃定權(quán)責(zé)邊界、給他們充分的共享信息、并通過恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制來促成行動的一致性。

29、 解決之道 權(quán)力配置 首先必須理解權(quán)力是如何在組織內(nèi)部配置的。

30、這將使管理層迅速越過復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程和部門層級，發(fā)現(xiàn)各種決定在何處作出、以及如何作出。

31、如果存在決策點(diǎn)不清晰，或是配置方式出了問題，那么當(dāng)一項戰(zhàn)略需要執(zhí)行時，就無法得到各層級的相應(yīng)策略和措施的回應(yīng)，執(zhí)行力難免會出問題。

32、接下來，企業(yè)應(yīng)考慮怎樣更加合理地配置這些權(quán)力，以確保相關(guān)信息的傳遞和配置效率，把決策權(quán)放在擁有最多有效信息的地方。

33、 案例1 IBM信用公司曾經(jīng)要平均花費(fèi)7天時間、通過一系列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務(wù)：現(xiàn)場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經(jīng)營部——核價員——辦事組——快遞到銷售人員。

34、在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話咨詢也不得其解。

35、而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點(diǎn)或決策人，要依賴部門之間的牽制來保證信用的審核，致使各個部門，遠(yuǎn)離有效信息例行公事，審核效率低下，嚴(yán)重拖延了服務(wù)時間。

36、 解決：在改進(jìn)“綜合辦事員”制度后，這項服務(wù)僅4個小時就能完成。

37、 信息 它是大型現(xiàn)代企業(yè)的生命線，每一層決策人周圍總能有合適的信息是經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

38、信息的溝通對于下級理解上層決策，也有著特別重要的意義，因為正確的執(zhí)行，毫無疑問是建立在正確理解的基礎(chǔ)之上。

39、企業(yè)常常有這樣的情況：公司經(jīng)理們都有最強(qiáng)的意愿和明確的動力，可是卻缺乏明確的信息來做出可靠的決定。

40、在權(quán)力配置的時候，企業(yè)要充分考慮信息的有效性。

41、因此確定了權(quán)力的配置后，保證決策人有充分的信息，就是一個重要的原則。

42、 案例2 美國一家全球性電力集團(tuán)AES公司，在內(nèi)部采取了授權(quán)管理方式，并在授權(quán)管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動。

43、該公司的業(yè)務(wù)發(fā)展部經(jīng)理剛被任命為越南業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)一個大的投標(biāo)項目，他就起草了一封電子郵件，詳細(xì)說明自己所計劃的投標(biāo)及原因，并發(fā)送給公司大約300名員工。

44、他收到了包括電廠領(lǐng)導(dǎo)和董事會成員們在內(nèi)的大量回復(fù)，其中一位經(jīng)理就某些技術(shù)問題的注意事項提供了大量信息。

45、最后在正式投標(biāo)中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝奪標(biāo)。

46、 激勵機(jī)制 一套成功的運(yùn)作模式必須保證激勵機(jī)制能給決策人清晰的方向，并促使他們的行動和公司的目標(biāo)保持一致。

47、公司不能調(diào)動員工的工作積極性，自然毫無希望；但是員工積極性被調(diào)動起來后，缺乏統(tǒng)一目標(biāo)引導(dǎo)，比前者更加糟糕。

48、 管理層必須明白一點(diǎn)：激勵機(jī)制的重點(diǎn)并不在獎勵的多少，而在于如何實(shí)現(xiàn)組織的協(xié)調(diào)性。

49、管理大師肯·布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，“在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道企業(yè)對自己的期望，所以在工作時常出現(xiàn)‘職業(yè)偏好病’——即做了過多領(lǐng)導(dǎo)沒有期望他們做的事，而在上級期望他們有成績的領(lǐng)域里卻沒有建樹。

50、造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工”。

51、 案例3 諾基亞是電信業(yè)一個令人折服的傳奇，而激勵體系就是其成功的一個重要因素。

52、諾基亞（中國）公司，把薪酬體系建立在強(qiáng)調(diào)員工努力與企業(yè)績效一致的基礎(chǔ)之上。

53、諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目：每年要和員工完成兩次高質(zhì)量的交談，一方面要對員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估；另一方面還要幫助員工認(rèn)識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn)，從而對每一個員工的工作目標(biāo)、發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通。

54、 作者：顏如畫。

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